一、統倉VS分倉，地區倉VS平行倉
所謂統倉，就是所有訂單統一從一個倉庫發貨。相對，分倉自然是指多個倉庫同時發貨。
分倉，又分為地區倉與平行倉兩種;業界除了Amazon之外，幾乎都是地區倉，比如上海倉發江浙滬的訂單，北方倉則發東三省的包裹。而平行倉，簡而言之，就是哪個倉有訂單所包含的貨物，訂單就從哪里發，必要的時候甚至還要拆單多倉發貨，實現高度自動化的訂單處理，人工干預少，對操作人員要求低;壞處是系統復雜度高，不是誰都能干。
對于日訂單少于2000單或訂單地域分布密集的B2C而言，統倉是唯一的選擇。原因很簡單，單個倉庫如果日出庫量少于1000單，固定費用(房租物業，普工工資，管理成本，水電網絡費用，固定資產攤銷等)攤銷到每個訂單，特別是在前3年，出倉成本大大偏離于業界6-9元的正常區間。
完全解構B2C電商倉儲運作與常識不同，分倉的最大好處并非是平均運費的下降，盡管這是絕大多數B2C企業倉儲決策的主要依據。就我個人的理解，分倉的存在大大縮短了運輸公里數，并間接降低了3PL(第三方物流)的包裹換手率，因此貨損和到貨時間雙雙下降，大大提升了用戶體驗，對于初創期無法自建物流必須依賴3PL的B2C而言，不失為一個低成本提升用戶體驗的解決方案，特別是國內3PL的服務質量普遍無法恭維的情況下。
需要多說一句的是，分倉的系統遠比統倉要復雜的多，需要提前儲備較強的技術開發力量，并在數據庫底層結構方面預先考慮。
二、倉庫平面布局
電子商務倉儲的功能重在“通過”而非“儲藏”，理論上說，貨物的周轉率越高越好，入庫量應與出庫量應基本持平，快進快出。
基于上述功能，倉庫的功能分區如下：
A，卸貨/出庫月臺
月臺，顧名思義，就是倉庫閘口外側的一個上沿與車輛箱部下沿基本平行的水泥臺子，便于人員，轉運車直接進出車輛卸貨。當然，對于日出庫量少于1000單的B2C而言，有無月臺并無大礙。在3000單以下，卸貨和出庫月臺合用一個即可。當然，如果您的B2C的庫存周期是10天以下甚至更短，這賬可就要另算了。(業界一般控制在21天以下)
B，收貨區
QC(如果是前QC)和收貨人員的工作區域，一般緊挨著閘口;供應商攜帶PO單到此投單，等待QC與數量盤點，并取回蓋章的PO單作為收貨憑證。
C，暫存區
完成入庫流程的商品，貼上對應標貼，等待上架時的臨時放置區(是否待QC，是否待包裝)
D，存儲區(普通庫，恒溫庫，貴重品庫)
根據商品特征和QC建議，在不同的儲位上架。
普通庫分為貨架區與置地區，小件商品一般上貨架，而大件商品或者出庫量大/頻繁的商品，一般直接落在托盤上，減少不必要的搬運。
恒溫庫放置對溫度，濕度有一定要求的商品，特別是化妝品。
貴重品庫就不多說了，大家都知道。
E，作業區
存儲區完成抓貨轉運后，出庫檢核，配發票，打包，貼運單的地方。
F，出庫區
和物流公司核對數量，掃描，簽字交接的地方，同樣緊鄰閘口。
三、下PO單&事前管理
在倉儲實務中，由于供應商的素質與配合度差異很大，入庫是可控度最低，最容易出錯的上游環節;所以，采購下PO單與入庫事前管理，非常非常重要。我們常常會看到如下的問題：
1，不按規定時間入庫或一次入庫量太大，一擁而上堵塞月臺。
2，用快遞送貨，一旦出現二次包裝或外包破損引發短少或貨損，無法分清責任方，只能拒收
3，運輸包裝不符合要求，或無銷售包裝(商品裸露)，造成途中貨損或無法正常上架(易造成貨損)
考慮到QC一般只做外觀QC，而且無法100%覆蓋，制定嚴格的入庫標準，充分事前管理入庫的商品狀態，可以低成本高效的避免產生后續的各種糾紛(質量問題退換貨，批量退貨給供應商等)，無論對供應商還是B2C，善莫大焉。
四、QC&入庫
在充分事前管理的前提下，QC和入庫就會變的相對簡單，只需要嚴格遵守“PO單”和“QC指示書”的要求即可。絕大部分同學之所以覺得入庫環節問題多多，其實大都不是入庫的問題，而是事前管理沒做好。
唯一值得一提的是，如果入庫商品沒有使用國際碼(就是大超市用的那種)，那么貼自有條碼將會變成一項浩大的工作量。要知道，這條碼可是每件商品都需要貼的。一般大的B2C，要么打印好標貼，把這個工作量轉移給供應商，要么就迫使供應商采用國際碼。
五、存儲管理
完成QC與入庫后，根據商品特征上架。除了前文所述的三庫兩區，一般還要遵守先進先出，下重上輕的基本原則;置地區并板的，要先取出舊貨，放入新貨后再整理。需要批次管理的商品(如保質期較短的食品，生鮮，化妝品;或者采購價格波動大需要按批次核算而非動態加權計算成本價的情況)，還要為不同的批次設置不同的庫位。
為入庫商品設置好庫位錄入系統后，該環節大功告成。
六、揀貨，分揀，打包
與常識和想象不同，出庫環節中最影響效率的，并非分揀打包，而是揀貨。
揀貨，就是系統根據某種邏輯，把N個訂單包含的sku匯總到一張揀貨單(亦稱抓貨單)上，由出庫組統一從指定庫位上取出，避免為每個訂單都跑趟庫區，提升出庫效率。對于面積較大，三庫兩區距離較遠的倉庫，揀貨單還要按照不同的儲藏區打出相關聯的多張，交由不同的商品管理員揀貨。
分揀，就是把揀貨單上所列之商品，按照分揀單的明細配貨，配發票，貼面單;當然，還有最重要的一環，出庫條碼檢核，最后才是必要的填充，內包裝和打包。
需要多說一句的是，WMS的扣減實物實物庫存，也是發生在出庫檢核的環節。較為高級的WMS，還允許消費者在出庫檢核之前，都可以取消或者修改訂單。
七、出庫
從嚴格意義上說，出庫包括幾個環節：
A，稱重，錄入系統
小B2C公司，一般在出倉的時候人工稱重，錄入系統。(當然，也有很多B2C壓根不稱重)
大B2C公司，在做SampleQC時，就會記錄商品的毛重/體積，系統自動計算包裹的重量。
無論是系統還是人工，該項數字將成為與配送公司對賬的基礎。
B，指派配送公司
根據配送區域，是否需要代收貨款等情況將不同的訂單交指派給不同的配送公司。這項工作一般很難完全用系統來做。原因很簡單，中國的3PL，外地的網點往往都是外包的，服務質量變動很大，為了不斷提升配送質量，需要不斷改變指派。大家只要想想500多個城市，每個城市的網點一年變化一次，每天就得改2次系統，還不如人工指派。
一般來說，北方用宅急送，江浙滬用申通或圓通，縣級市以下用EMS，華南當然最好用順豐，不過，那個價格，可夠貴的。不過對于日訂單少于1000單的B2C而言，其實不太可能選擇2家以上的配送公司：每天少于500單，3PL的總部是不會搭理你的，所謂的后續服務，就更沒指望了。
C，與配送公司清點數量，簽字交接
配送公司清點箱數，簽字交接;系統需要通過接口將配送信息傳遞給該配送公司。
D，配送公司提供快遞單號，B2C錄入自己的系統
一般的B2C，最多在用戶中心為消費者提供快遞單號。而擁有自建物流團隊的B2C，清一色的在后臺為消費者提供訂單的詳細狀態，包括打包，出庫，到某個中轉站，某個配送站等，用戶體驗確實很棒，
八、盤點
盤點是一項倉庫的基本工作，分為日常盤點和月度盤點兩種。日常盤點隨機抽出部分sku，要求每天進行，作為防損的一種主要控制手段。月度盤點，則更多是為了核準庫存，提供庫存余額等財務數據。兩種共同的目的是確保WMS系統庫存與實物庫存保持一致。如不一致，則需認真分析，及時調整。多說一句，讓B2C的非倉儲部門(特別是采購與客服)同事輪流參加月度盤點，是非常好的提升主人翁意識的團隊活動。筆者也親身盤點過2次，每次都是汗流浹背，腰酸背痛的不行。
九、RMA(退換貨)
如果說，正常的出入庫流程只需嚴格按照操作SOP和各類指示單，做好現場管理，避免人為差錯，內部可控性很高;而RMA，則要復雜的太多太多：
1，RMA每單的操作一般都由客服發起，倉儲財務執行，然后客服反饋給消費者，環節多，流程長，內部可控性差，弄不好就要扯皮。
2，消費者的配合度參差不齊，退回來的商品狀態不一，不少完全沒有標識，無法和RMA單對應上，基本上是casebycase在處理，效率極低。
3，相當比例的RMAcase還會涉及快遞到付(多半沒有發票)，參與促銷促銷活動的訂單部分退款計算，這些都需要與財務casebycase溝通執行(我個人就看到很多B2C用全場抵用券來抵扣消費者預付的運費，其實對消費者是不太公平的，特別是涉及質量問題的時候。)
4，涉及倉庫發錯貨的交換出庫和補發貨，流程較長，消費者很容易不滿
5，退回的商品需要QC，完好的還要移庫(從RMA庫移回正庫)，部分損壞的有可能還涉及拆解成不同的sku上架銷售，可退回供應商的還要聯系采購做RPO單打包運回(這里退貨價又成了一個新問題)。相關的賬務處理也會讓人無比頭大。
除了上述常規的RMA，實務中，還會出現一種新的虛擬RMA需求(一般稱為“中間狀態的異常訂單處理”)，就是訂單已經確認，發現缺貨或其他不能發貨的情況(對于大部分B2C而言，一開始都沒法實現全實庫;而虛庫，缺貨幾乎是命中注定的)，無論消費者提出更換sku，忽略缺貨sku其他照發還是愿意等，都需要改單，這種操作更麻煩，需要系統做非常復雜的計算和對應管理人員的授權，表現在前端，對消費者就是拖沓，不處理，體驗很差。
十、系統
B2C倉儲的高效運作，除了嚴格的現場管理，更多依賴于通過系統固化的流程;也就是說，無論張三或李四，他們的分解操作是完全一致的，具備極高的人員可替代性。理論上說，因為商品種類，出倉速度，管理要求的不同，每家B2C的倉儲系統都應該是自己迭代開發，不斷升級的。比較可惜的是，國內的B2C倉儲，相對公認世界領先的日本，至少落后20年以上。筆者參觀過日本住商在上海青浦的分揀中心，無比羨慕他的系統，不過就是成本太高，小件商品每單出倉逼近15元，一般的B2C還真用不起。
倉儲系統，一般由3套系統組成：ERP，WMS，DPS
ERP記錄倉儲運作的宏觀數據，WMS控制每個操作流程的節點數據(高級的還要統計每個員工的工作量)，DPS負責按照設定的邏輯自動分揀并運輸至閘口，大大減少了手工和機械搬運動作，提升工作效率和安全系數。打個簡單的比方，老師罰學生抄書10遍，ERP只會記錄完成了幾遍，至于是一次性寫完10遍，還是先寫5遍，出去玩一小時，回來再寫5遍，ERP是分辨不出來的;而WMS則會詳細記錄下每遍抄寫的開始時間，完成時間和實際抄寫的人員id。
不過，就筆者所知，在上海的B2C企業中，有像樣WMS系統的不過寥寥幾家。其實，對于B2C倉儲而言，WMS幾乎是必須的，說的極端點，哪怕沒有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就會發現，缺貨，貨損會變成您綿綿不絕的噩夢。
除了系統本身，倉儲系統與前臺系統的接口，特別是相關的“防呆機制”極其重要。坦率的說，任何一個系統，都不可避免的存在邏輯漏洞。但其中商品實付金額，貨到付款，付款狀態的計算與判斷，是重中之重，不容得絲毫差錯。以換貨類的訂單為例，訂單修改往往涉及相關優惠活動邏輯，賬戶余額，卡券，積分，禮品卡等相關賬戶，一旦更換商品，實付金額需要重新計算，涉及10來張數據表，非常容易出錯，一般還需要管理人員的處理授權。而如果沒有相應的鎖定與解鎖機制(特別是各類工單和指示單)，包裹一發出去，就無法挽回了。
十一、人員管理
從管理哲學上說，與B2C公司內部其他部門強調的溝通，尊重，創新不同，倉儲部門更接近制造業車間的管理方式，簡而言之，就是準軍事化管理，注重層級與威權，收入分配充分體現多勞多得，當月變現的基本原則(這就是為何WMS需要記錄工作量的原因了)。其實這一點，海爾的張瑞敏早在90年代初就已著書言明了。
從用人原則上說，一個運作良好的倉儲中心，一般自有員工：勞務工的比例是1:3，也就是說，管理人員基本上是自有員工，其他都是勞務工。在中國現有的勞動法背景下，這是一個無奈的選擇：倉庫工作單一，負荷重，人員素質低，很容易產生拉幫結派，打架斗毆，聚眾鬧事等嚴重影響運轉效率的事故。如果都是自有員工，很難快刀亂麻的開掉肇事者，殺雞給猴看。而使用勞務工，則無此問題，還可以“賽馬不相馬”，從中提拔優異者充實自有團隊。
最后細化到組織結構，有基本的幾個team：
A，事前管理組(規模較小的B2C可以并到入庫組去)
B，QC&入庫組(規模較大的B2C需要將QC與入庫拆分開，避免道德風險)
C，商品管理組(負責上架，抓貨，移庫，盤點)
D，出庫組(負責分揀，打包，指派，交接)
E，退貨組(負責退換貨事務)
F，行政總務組(負責人事，財務，采購，清潔，保安等事務性工作)
當然，日訂單幾百的小B2C無需如此復雜，5個核心員工+勞務工若干即可。在人員招聘方面，最好找經歷過從0到幾千單的零單倉儲人員(日2000單以上的基本上就是固定資產投入與系統升級的事情了，與工作經驗基本無關了)，這種經歷對時間，金錢和機會成本的降低，有著無法估量的定海神針作用。
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